Le Barreau du Québec, un autre Blockbuster?

Le Barreau du Québec est-il en train de vivre, à sa manière, le même phénomène?

La comparaison ne porte évidemment pas sur une éventuelle faillite. Elle porte sur autre chose : ce moment particulier où une organisation longtemps dominante découvre que le monde autour d’elle évolue plus rapidement que sa capacité à le contrôler.

Blockbuster : voir le changement, mais réagir trop tard

À son sommet, Blockbuster était pratiquement synonyme de location de films. Des milliers de magasins, une marque connue partout et un modèle commercial parfaitement installé dans les habitudes du public.

Netflix n’est pourtant pas apparu par surprise.

Harvard Business School relève que Blockbuster a d’abord été lent à répondre à Netflix avant de lancer son propre service en ligne et un modèle hybride combinant ses magasins et Internet. En 2004, lorsque Blockbuster entre réellement dans la location de DVD en ligne, Netflix existe déjà depuis plusieurs années. Blockbuster finira par déposer son bilan en 2010.

Le problème n’était donc pas l’absence totale de réaction.

Blockbuster a réagi.

Mais il devait désormais courir derrière une transformation dont il n’établissait plus les règles.

Kodak connaissait parfaitement le numérique

Kodak offre un autre exemple encore plus frappant.

L’histoire populaire veut parfois que Kodak n’ait pas vu venir la photographie numérique. C’est faux. L’entreprise avait vu le changement et avait massivement investi dans le numérique. Le véritable problème était plus profond : son immense succès reposait sur un écosystème construit autour de la pellicule, de son développement et de l’impression des photos.

Harvard Business Review présente justement Kodak comme un cas où le problème n’était pas simplement technologique : l’entreprise avait identifié la transformation, mais n’a pas réussi à transformer suffisamment son modèle autour de celle-ci.

Voilà peut-être la leçon la plus importante.

Et puis il y a ceux qui acceptent de perdre leur ancien monde

Encyclopædia Britannica constitue un contre-exemple intéressant.

Internet aurait pu signer sa disparition. Pendant plus de deux siècles, son produit emblématique était une immense encyclopédie imprimée. Lorsque ce modèle n’a plus eu de sens, Britannica a finalement cessé l’édition papier en 2012, après 244 ans.

Son président expliquera ensuite que l’entreprise était toujours viable et en croissance. Plutôt que de consacrer son énergie à sauver à tout prix le produit qui avait fait sa renommée, Britannica a accepté que celui-ci ait atteint la fin de son cycle et a poursuivi sa transformation numérique.

C’est précisément là que la comparaison avec le Barreau du Québec devient intéressante.

Le monde juridique change sans attendre

Pendant des décennies, l’écosystème juridique reposait sur une architecture relativement stable.

Le droit était complexe. L’information était difficile d’accès. Les outils étaient principalement entre les mains des professionnels. Pour comprendre une procédure, rédiger certains documents ou simplement savoir quoi faire, l’avocat constituait souvent le passage presque obligé.

Ce monde est en train de changer.

Et le Barreau lui-même le reconnaît.

En avril 2026, il a imposé à ses membres une formation de deux heures sur l’intelligence artificielle générative. Pour justifier cette décision, sa directrice générale constatait une « accélération marquée » de son utilisation autant chez les avocats que chez les citoyens se représentant seuls devant les tribunaux.

Un mois plus tard, le Barreau rendait public son projet de « bac à sable réglementaire ».

Le changement est considérable.

Le projet prévoit que certaines entités qui ne sont normalement pas autorisées à exercer la profession pourraient expérimenter des services juridiques faisant temporairement exception aux règles relatives aux actes réservés. Le Barreau donne lui-même comme exemples des consultations juridiques, de la rédaction de documents et même un outil d’intelligence artificielle pouvant guider un citoyen dans un dossier aux petites créances ou produire un contrat, un bail ou un testament.

Quelques mois plus tard, le Barreau a jugé nécessaire de publier une mise au point coiffée d’un titre particulièrement révélateur du débat en cours : « Non, le Barreau du Québec n’autorise pas l’IA à remplacer les avocats ».

En quelques mois seulement, on est donc passé d’une profession dans laquelle certains actes sont strictement réservés, à une expérimentation permettant à des entités extérieures d’en accomplir certains sous supervision.

Ce n’est pas un changement marginal.

Le Barreau avait lui-même vu le problème

Il faut retourner quelques années en arrière.

Lorsqu’il adopte son plan stratégique 2022-2026, le Barreau affirme vouloir « repartir à zéro ». Sa direction dit avoir dû faire des constats « difficiles ». Elle appelle à abandonner de « vieux réflexes ».

Plus révélateur encore, le Barreau écrit lui-même que l’Ordre et la profession d’avocat sont « souvent perçus comme un frein à un système de justice plus performant » et qu’il faut changer cette perception pour que les citoyens fassent « à nouveau confiance à la profession d’avocat ».

Quatre ans plus tard, les initiatives se succèdent à une vitesse remarquable.

Pris individuellement, chacun de ces gestes possède sa logique.

Mis bout à bout, ils racontent autre chose.

L’image d’une institution qui tente simultanément d’être régulateur de la profession, acteur de l’accès à la justice, encadreur de l’intelligence artificielle, organisateur de débats publics, défenseur de l’état de droit, rassembleur de la société civile et interlocuteur de la population.

Le Barreau semble vouloir être partout.

La question est de savoir pourquoi maintenant.

Celui qui établissait les règles doit maintenant suivre le mouvement

Le changement le plus important est peut-être invisible.

Pendant longtemps, les institutions juridiques pouvaient décider du rythme auquel le droit et la pratique évolueraient.

L’intelligence artificielle ne leur demande plus la permission.

Les citoyens utilisent déjà ces outils. Les avocats les utilisent déjà. De nouveaux services apparaissent. L’information juridique circule instantanément. Des personnes qui n’auraient jamais eu les moyens de payer plusieurs heures de consultation peuvent désormais interroger un système pendant des heures, comparer des décisions et comprendre des concepts autrefois difficilement accessibles.

Le Barreau peut encadrer cette transformation.

Il peut établir des normes professionnelles.

Il peut sanctionner ses membres.

Mais il ne peut plus décider si cette transformation aura lieu.

C’est une différence fondamentale.

Blockbuster pouvait ouvrir un site Internet. Il ne pouvait plus obliger les consommateurs à aimer se déplacer au club vidéo.

Kodak pouvait fabriquer des appareils numériques. Il ne pouvait plus convaincre la population que la pellicule devait demeurer au centre de la photographie.

Et un ordre professionnel peut réglementer la pratique de ses membres sans nécessairement pouvoir maintenir le professionnel au centre de chacune des interactions entre un citoyen et le droit.

Une institution qui court après plusieurs transformations à la fois

C’est peut-être sous cet angle qu’il faut regarder l’impressionnante activité publique du Barreau depuis quelques mois.

Il est possible de voir dans cette multiplication d’initiatives une organisation particulièrement dynamique.

Mais on peut aussi y voir le comportement classique d’une grande institution qui réalise que plusieurs piliers de son environnement bougent en même temps.

L’accès à la justice demeure difficile.

Les citoyens se représentent seuls.

L’intelligence artificielle démocratise une partie de l’information et du travail juridique.

Les attentes envers les professions changent.

Et même le Barreau reconnaissait déjà en 2022 devoir changer sa culture, sa perception et certains de ses « vieux réflexes ».

Pendant ce temps, sa vision officielle est devenue d’être reconnu comme « un leader de la modernisation et de la transformation » de la justice.

Le Barreau du Québec sera-t-il un Blockbuster ou un Britannica?

C’est probablement la véritable question.

Britannica a compris qu’elle n’avait pas besoin de sauver son encyclopédie imprimée pour sauver Britannica.

Blockbuster, lui, a longtemps essayé d’intégrer le nouveau monde à un modèle construit pour l’ancien.

Le Barreau du Québec se trouve aujourd’hui devant un choix comparable sur un point essentiel : déterminer ce qui doit réellement être protégé.

La place traditionnelle de l’avocat?

Les actes réservés?

L’influence de l’institution?

Ou l’objectif qui justifie son existence : la protection du public et l’accès à une justice de qualité?

Le Barreau affirme lui-même que sa mission consiste à protéger le public, contribuer à une justice accessible et de qualité et défendre la primauté du droit.

Si les nouveaux outils permettent un jour à davantage de citoyens de comprendre leurs droits, de préparer leurs documents ou d’obtenir une aide juridique autrement, la véritable transformation pourrait précisément consister à accepter que certains anciens monopoles ou réflexes ne soient plus nécessaires sous leur forme actuelle.

Blockbuster avait les magasins.

Kodak avait la pellicule.

Britannica avait ses 32 volumes.